Pacjent będzie klientem (niestety tylko w Pleszewie)

– rozmowa z Adelą Gralą-Kałużną, dyrektorem pleszewskiego szpitala

„ŻK”: – Pleszewski szpital zostanie niebawem całkowicie sprywatyzowany.

Adela Grala-Kałużna: – Skomercjalizowany. 

– Mniejsza o nazewnictwo. Uważa pani, że w ten sam sposób można potraktować zadłużony kaliski szpital wojewódzki?
– Znacznie trudniej będzie się komercjalizowało duży szpital, np. kaliski. Wiadomo, że w mniejszych jednostkach łatwiej jest nad wszystkim zapanować. W szpitalach mamy specyficzną sytuację – o tym, co się w nich dzieje, nie decyduje dyrektor, ale ordynatorzy i kierownicy poszczególnych komórek. Właśnie z tego powodu trudno jest nad komercjalizacją szpitala zapanować.

Sukces szpitala polega głównie na dobrej współpracy między dyrektorem a poszczególnymi ordynatorami. Właśnie ordynatorzy mają sporo samodzielności i są rozliczani ze swojego wyniku finansowego, czyli z przychodów i kosztów. Dlatego zapanować organizacyjnie nad dużym szpitalem jest o wiele trudniej niż w mniejszej jednostce, np. powiatowej. Ale niebawem będzie można czerpać z doświadczeń szpitala gorzowskiego, który jako pierwszy z dużych szpitali będzie się komercjalizował. Będzie to na pewno trudna i długa droga.

– Szpital powinien funkcjonować niczym prywatne przedsiębiorstwo i zabiegać o pacjentów. Można z tego wywnioskować, że duże szpitale będą miały więcej pacjentów, a więc będą zarabiać więcej.

– Tak, ale to jest bardzo trudne. Główny problem polega na tym, żeby zmienić mentalność i sposób myślenia o pracy szpitala. Zanim osiągniemy stan, który dzisiaj zakładamy, minie sporo czasu i pewne zmiany trzeba będzie wprowadzać etapami. Docelowo chcemy, aby każdy pracownik szpitala był oceniany według jego wkładu pracy i w ten sam sposób rozliczany. Dlatego nie mówię o prywatyzacji, ale o komercjalizacji. Prywatny właściciel mógłby zlikwidować szpital, dać wszystkim wypowiedzenia i zatrudniać pracowników od nowa, uruchamiając jedynie dochodowe oddziały. My tymczasem chcemy przejść łagodnie do nowej formy organizacyjnej. Wszyscy pracownicy zatrudnieni w szpitalu zostaną zatrudnieni na takich samych zasadach w nowej spółce. I teraz ogromną pracę będzie miała do wykonania osoba, która będzie zarządzać szpitalem, która będzie musiała uświadomić pracownikom, że szpital będzie miał tyle pieniędzy, ilu pacjentów uda mu się przyciągnąć, by korzystali z jego usług. Podjęliśmy się trudnego zadania, ale spróbujemy. Na pewno łatwiej jest w sytuacji, gdy szpital upada, ma ogromny dług i nie ma z nim co zrobić.

– Dopóki można, pompuje się w taki szpital pieniądze, aż w końcu, gdy nie ma już skąd go ,,dofinansować’’, przeprowadza się tzw. restrukturyzację.

– W takich przypadkach zwolnienia są nieuniknione. Ale wtedy nie słychać protestów, bo liczy się dobro szpitala, a nie zatrudnionych jednostek. U nas sytuacja będzie wyglądała nieco inaczej. Na początku spółka zatrudni wszystkich pracowników i dajemy sobie rok na to, aby odnaleźć się w nowych warunkach, żeby się temu przyjrzeć, każdego ocenić i rozliczyć z wykonanych zadań. Jeżeli nie uda się zmienić mentalności, niektórych pracowników na pewno trzeba będzie zmienić.

– Jakie zadania postawiła pani przed pracownikami?

– Różne. Niektórzy mają podnieść swoje kwalifikacje, inni muszą zadbać o to, aby zwiększyła się liczba pacjentów itd. Poszczególni kierownicy już je znają. Ja liczę na to, że lekarzom, pielęgniarkom, którzy pracują w pleszewskim szpitalu, zależy na pracy właśnie tutaj.

– Czym pleszewski szpital będzie się różnił od kaliskiego?

– Podstawową różnicą będzie nasze nastawienie na pacjenta. Do tego nas zmusi sytuacja ekonomiczna. Pacjent będzie dla nas klientem, o którego będziemy musieli zabiegać. Im będziemy mieli więcej zadowolonych pacjentów, tym więcej pieniędzy zostanie u nas. I dalej, na oddziałach, których zysk będzie największy, pozostanie do podziału najwięcej pieniędzy dla pracowników. Podstawową różnicą będzie więc zmiana myślenia personelu. I to już powoli widać podczas moich spotkań z pracownikami szpitala – pojawiają się pierwsze pomysły na przyciągnięcie pacjentów, jest zapał. Zobaczymy, jak będzie z ich realizacją, ale to dobry prognostyk. Ważne będzie odpowiednie zmotywowanie personelu – nie można narzucić zmian, ale właśnie zmotywować pracownika do rynkowego zachowania. Uważam, że właśnie pracownicy są najważniejsi w szpitalu – jeżeli miałabym najlepszy sprzęt, a nie miałabym fachowców, pacjenci nie chcieliby się u mnie leczyć. Dlatego muszę motywować pracowników – tę sytuację można porównać do pracy dziennikarza: ten, który pisze dobrze, pisze coraz więcej, bo jest chętnie czytany. Jeżeli dzięki artykułom zwiększa się sprzedaż gazety, może liczyć na podwyżkę. Tak samo z lekarzami – jeżeli okaże się, że przychód z Narodowego Funduszu Zdrowia jest większy, to oddział te pieniądze musi dostać.

– Jak wygląda struktura własnościowa szpitala?

– Szpital będzie prowadzony przez spółkę, która ma zapisaną bardzo szeroką działalność gospodarczą. Będzie ona rozwijana przez spółkę, a do części szukamy inwestorów zewnętrznych. I na dzisiaj są zainteresowani pewnymi dziedzinami medycyny. Inwestor da pieniądze na sprzęt, my damy potencjał w postaci kadry i rynku, spiszemy umowę dotyczącą udziału w przychodach – mam nadzieję korzystną dla spółki – i będziemy zarabiać.

– Kiedy pojawił się pomysł na komercjalizację pleszewskiego szpitala?

– Pojeździłam trochę po upadających szpitalach, które przeszły w spółki i okazało się, że zaczęły się one bilansować. Patrzyłam na to z bliska i pytałam prezesów, jak to się dzieje, że zadłużone szpitale, gdy tylko stały się spółkami, zaczęły się bilansować. Okazało się, że wszędzie trzeba było najpierw zrestrukturyzować kadrę (w naszym przypadku nie będzie takiej potrzeby, ponieważ kadra jest na poziomie, jaki jest nam potrzebny). Zobaczyłam jednak jedną ważną rzecz: pracownicy spółek identyfikowali się ze swoim szpitalem. Tam, gdzie lekarze byli zatrudnieni na etacie czy wyrabiali dodatkowe godziny, pracowali po staremu. Nie było tam czynnika motywacyjnego i szpitale ledwo przędły. A tam, gdzie lekarze czuli się odpowiedzialni za wypracowanie zysku, szpitale radziły sobie dobrze, a nawet bardzo dobrze. Te rozwiązania były stosowane u nas na niektórych oddziałach (np. na oddziale ortopedycznym) i pracownicy wiedzieli, że zarobią tyle, ile wypracują zysku. I już na tym etapie przekonałam się, że ten system się sprawdza. Oczywiście to nie jest fabryka, gdzie można zmienić parametry maszyny i pracuje ona jeszcze szybciej. Ale kwestia nastawienia personelu do pracy i do pacjentów jest szalenie istotna. Taki system pokazał u nas, że lekarz, który dobrze pracuje i dostaje więcej pieniędzy, jest zadowolony, a to bezpośrednio przekłada się na zadowolenie pacjenta.

– Jakie pleszewski szpital miał ostatnio zadłużenie?

– Przez ostatnie 4-5 lat nie byliśmy zadłużeni. Kilka lat wstecz to zadłużenie było naprawdę niewielkie, takie, które nie zaburzało pracy szpitala.

– Pleszew jest małym miastem, a budynek szpitala – spory. Jak to się bilansowało?

– Musiałam szukać nisz rynkowych, żeby ściągnąć tu pacjentów. To oczywiście skomplikowany proces – trzeba było najpierw skompletować kadrę fachowców, często z różnych, odległych części Polski, ale udało się.

– Dlaczego unika pani słowa „prywatyzacja”?

– O prywatyzacji moglibyśmy powiedzieć, gdyby nagle z dnia na dzień przyszedł do pleszewskiego szpitala inwestor, zwolnił wszystkich pracowników, zamknął szpital i otworzył go na nowo. U nas pracownicy dostają wypowiedzenia zmieniające warunki zatrudnienia. W prywatnym przedsiębiorstwie właściciel mógłby otworzyć tylko te oddziały, które przynoszą zysk. Mógłby zlikwidować nierentowne oddziały (np. w szpitalu powiatowym chirurgia nigdy nie będzie rentowna, podobnie jak oddziały paliatywne).

W przypadku naszej spółki 100-procentowym udziałowcem jest Starostwo Powiatowe. Dzięki temu nierentowne oddziały będą mogły funkcjonować, bo będą do nich dokładać oddziały przynoszące zysk. Póki co nie stać Polaków na prywatną służbę zdrowia. Spółki, takie jak nasza, są pewnym rozwiązaniem pośrednim.